Des projets pilotes pour agir: «l’apprentissage par la pratique»

par M.C. Wong* et Hilda Lam*

Introduction

L’OMM a créé son Programme des services météorologiques destinés au public (PSMP) en 1994 dans le but de «renforcer la capacité de ses Membres à faire face aux besoins de la société en fournissant un ensemble de services météorologiques et connexes particulièrement axés sur la sécurité et le bien-être publics» et dans celui d’«apprendre au public à mieux connaître l’éventail des prestations des Services météorologiques et hydrologiques nationaux (SMHN) et à les utiliser au mieux». Les services météorologiques destinés au public (SMP) sont le moyen employé par les SMHN pour communiquer au public les alertes et les prévisions météorologiques.

Ces dernières années, les Membres de l’OMM, notamment dans le cadre des services qu’ils destinent au public, ont dû faire face aux problèmes aigus que constituent l’urbanisation galopante, la mondialisation économique, la dégradation de l’environnement, les risques naturels et les changements climatiques. Faute de pouvoir suivre l’évolution rapide qu’exigent de telles conditions, certains SMHN, en particulier ceux des pays en développement, y compris les pays les moins avancés (PMA), ne peuvent malheureusement que tenter de rattraper leur retard, si bien qu’ils apparaissent comme des prestataires de services inefficaces, dont les capacités et les compétences sont bien éloignées de celles que requièrent des SMP modernes et performants. Cela met en évidence, parmi les SMHN, la polarité pays développés-pays en développement qui tend à s’intensifier et, par voie de conséquence, la nécessité pour le PSMP d’agir de toute urgence.

Dans le présent article, on passe en revue les réalisations du PSMP au cours de la dernière décennie, on souligne certains progrès les plus récents qui influent sur ce programme, on analyse les insuffisances des stratégies du PSMP en faveur du renforcement des capacités et on examine comment aboutir à une amélioration des capacités des Membres en matière de SMP.

Réalisations du Programme des services météorologiques destinés au public

Les services météorologiques destinés au public relèvent de la compétence de l’un des Groupes d’action sectoriels ouverts (GASO) qui fonctionnent sous la responsabilité générale de la Commission des systèmes de base (CSB) de l’OMM. Les travaux menés par le PSMP sont coordonnés par l’Équipe de coordination de la mise en œuvre et ses équipes d’experts. Pour mettre l’accent sur les secteurs prioritaires, deux équipes d’experts ont été créées en 1999, à savoir l’Équipe d’experts pour les questions relatives aux médias et l’Équipe d’experts pour l’élaboration et la vérification des produits et l’évaluation des services. En 2002, cette dernière a été restructurée pour devenir l’Équipe d’experts pour l’élaboration des produits et l’évaluation des services et l’Équipe d’experts pour l’échange, la compréhension et l’utilisation des avis et des prévisions a été créée. Par la suite, cette troisième équipe d’experts a été restructurée à son tour pour devenir l’Équipe d’experts pour les services météorologiques destinés au public à l’appui de la prévention des catastrophes et de l’atténuation de leurs effets.

Le champ d’application des travaux conduits par les équipes d’experts s’est élargi à présent, puisque des médias on est passé à la communication en général, y compris l’éducation et la sensibilisation du public, que de la mise au point et de l’évaluation des produits on est passé à l’application des technologies nouvelles de communication dans les domaines de la diffusion des produits, de l’élaboration des prévisions probabilistes et de l’évolution des stations de travail, en faveur de l’amélioration des produits et des services, ou encore que de l’échange et de l’utilité des messages d’alerte on est passé aux fonctions propres aux systèmes d’alerte précoce, à la prévision immédiate et à la réduction des risques de catastrophes.

Au fil des années, l’Équipe de coordination de la mise en œuvre, par l’intermédiaire de ses équipes d’experts, a rassemblé une masse de connaissances sur les différents aspects des services météorologiques destinés au public et a publié des principes directeurs dont la liste figure dans l’encadré de la page 251.

Ces principes directeurs sont publiés et distribués aux SMHN pour qu’ils s’y réfèrent. Ils figurent aussi en accès direct sur le site Web de l’OMM. Il est également organisé régulièrement des ateliers et des séminaires sur des thèmes d’actualité pour diffuser les dernières connaissances et le savoir-faire technique, et partager les expériences.

La mise au point et l’entrée en exploitation de deux projets internationaux sur le Web, à savoir le Service d’information météorologique mondiale (WWIS) et le Centre d’information sur les phénomènes météorologiques violents (SWIC), représentent une étape clef pour le PSMP (voir la figure 1).

Figure 1 — (à gauche) Le site Web du Service d’information météorologique mondiale (http://worldweather.wmo.int/) et (à droite) celui du Centre d’information sur les phénomènes météorologiques violents (http://severe.worldweather.wmo.int/) exploités par l’Observatoire de Hong Kong (Chine)

Le WWIS (http://worldweather.wmo.int/), dont l’exploitation incombe à la Chine (version chinoise), à la France (version française), à Hong Kong (Chine) (version anglaise), à Macao (Chine) et au Portugal (version portugaise), à l’Oman (version arabe) et à l’Espagne (version espagnole), fournit au public et aux médias du monde entier des prévisions météorologiques et climatologiques officielles émanant des Membres de l’OMM. Au 1er juillet 2008, 118 Membres fournissaient au WWIS des prévisions météorologiques officielles pour 1 270 villes et 161 Membres, des informations climatologiques pour 1 272 villes. Au cours des six premiers mois de 2008, on a dénombré 68 940 480 visites des pages du site dans les six langues du WWIS.

Le SWIC (http://severe.worldweather.wmo.int/), dont l’exploitation incombe à Hong Kong (Chine), fournit au public et aux médias du monde entier des messages d’alerte officiels émanant des Membres de l’OMM. Au cours des six premiers mois de 2008, on a dénombré 6 950 725 visites des pages du site. Outre qu’ils servent de sources d’informations et d’alertes météorologiques pour répondre aux besoins de la communauté mondiale, ces deux sites Web renforcent la notoriété des SMHN, en particulier ceux des pays en développement, Membres de l’OMM.

La Conférence de Madrid et le Plan d’action de Madrid

La Conférence internationale de l’OMM intitulée: «Sécurité et avenir de l’humanité: avantages socio-économiques des services météorologiques, climatologiques et hydrologiques» s’est tenue à Madrid (Espagne) du 19 au 22 mars 2007. Cette conférence avait pour objectif de contribuer à la sécurité et à l’avenir de tous les peuples du monde en évaluant, démontrant et éventuellement renforçant les avantages socio-économiques des services météorologiques, climatologiques et hydrologiques.

Les participants à cette Conférence ont adopté le Plan d’action de Madrid dont l’objectif global consiste à faire en sorte que, d’ici cinq ans, la société tire plus largement parti de l’information et des services météorologiques, climatologiques et hydrologiques pour faire face aux problèmes aigus que constituent l’urbanisation galopante, la mondialisation économique, la dégradation de l’environnement, les risques naturels et les changements climatiques.

Ils ont principalement recommandé aux SMHN de redoubler d’efforts pour informer leurs clients potentiels, notamment les gouvernements, de l’éventail des produits et des services qu’ils offrent ou sont susceptibles d’offrir et des avantages que peuvent en attendre les usagers. Cela devrait conduire à un dialogue avec ces derniers pour qu’ils définissent leurs exigences et concluent des accords sur les niveaux de service, de façon que le secteur météorologique et hydrologique fournisse un maximum d’avantages à la société.

En préparation de cette conférence, l’OMM avait organisé, de novembre 2005 à février 2007, une série de sept ateliers régionaux et sous-régionaux qui se sont tenus (dans l’ordre chronologique) aux Philippines, au Mali, au Brésil, au Kenya, en République Unie de Tanzanie, au Koweït et en Croatie. Ces ateliers de préparation avaient pour but principal d’offrir une tribune réunissant des prestataires de services et divers usagers pour promouvoir une évaluation interdisciplinaire des retombées économiques et sociales des services météorologiques et hydrologiques.

Ces ateliers de préparation ont mis en évidence plusieurs problèmes communs aux différentes régions et des différences nationales précises, et on y a relevé les sources de préoccupations suivantes:

• Une compréhension insuffisante des besoins et des exigences des usagers en matière d’informations et de services météorologiques et hydrologiques émanant des SMHN;
• Un manque de connaissance des usagers quant aux services météorologiques, climatologiques et hydrologiques existants et pouvant être créés dans les pays en développement, en particulier dans les pays les moins avancés;
• La difficulté d’intégrer les services météorologiques, climatologiques et hydrologiques dans les stratégies et les priorités nationales en matière de développement, notamment celles qui correspondent aux objectifs du Millénaire pour le développement des Nations Unies;
• Le manque de capacités et de compétences spécialisées des SMHN des pays en développement qui les empêche d’offrir des services appropriés en temps voulu pour mieux satisfaire les besoins des usagers;
• L’insuffisance des communications entre les SMHN et les usagers.

Les participants aux ateliers ont formulé les recommandations générales ou spécifiques suivantes:

• Intégrer les conclusions des ateliers régionaux dans les divers plans stratégiques des conseils régionaux de l’OMM;
• Organiser des ateliers nationaux pour définir des processus permettant d’évaluer quantitativement les retombées socio-économiques des services météorologiques et connexes, notamment en élaborant et en mettant en œuvre des projets pilotes de démonstration et en échangeant des bonnes pratiques et des données d’expérience;
• Créer des partenariats appropriés entre les diverses parties prenantes, en particulier entre les prestataires et les usagers;
• Organiser des activités de renforcement des capacités, notamment une formation des prestataires et des usagers, pour assurer une meilleure diffusion des informations et des produits météorologiques et connexes;
• Renforcer les capacités des SMHN en matière de commercialisation et de communication;
• Répondre aux nouveaux besoins des usagers, notamment en ce qui concerne les questions se rapportant aux changements climatiques.
• Ces recommandations ont des répercussions directes sur le PSMP.

Insuffisances des stratégies du PSMP en faveur du renforcement des capacités

Les principales activités de renforcement des capacités menées dans le cadre du PSMP pour répondre à certains des besoins des Membres sur les plans institutionnels, organisationnels ou individuels, en matière de compétences dans la prestation de SMP, reposent essentiellement sur des méthodes de formation classiques, telles que les stages, les conférences ou les colloques. Bien que s’opère ces dernières années une évolution selon laquelle, pour renforcer les effets de la formation, davantage d’attention est accordée aux résultats obtenus spécifiquement au niveau des organisations, notamment dans le cas de la méthode «formation des formateurs», on peut déplorer que la plupart des activités de formation soient encore de nature ponctuelle et se concentrent sur la formation de groupes ou d’individus relativement isolés ne disposant vraisemblablement ni des fonctions ni de la vision globale nécessaire pour pouvoir engager des changements au sein de leur organisation. Il y a donc lieu d’élaborer de nouvelles stratégies pour influencer durablement le renforcement des capacités de ces Membres.

La publication de principes directeurs applicables aux SMP constitue un moyen efficace de transfert de connaissances et de partage d’expériences parmi les Membres. L’Équipe de coordination de la mise en œuvre a fourni un travail conséquent pour publier ces principes directeurs. Il n’existe cependant aucun contrôle véritable permettant de déterminer dans quelle mesure les SMHN les ont utilisés ou mis en application.

Par ailleurs, certains SMHN ne tirent pas autant parti qu’ils le devraient des principes directeurs qui ont été publiés pour apporter de réelles améliorations aux services qu’ils destinent au public. Cette situation peut être imputée à la grande inertie de la structure et des pratiques existantes qui résistent au changement. En ce qui concerne certains Membres, il peut falloir envisager des changements fondamentaux avant qu’il soit possible de progresser sur le front des services météorologiques destinés au public. Néanmoins, on reconnaît de plus en plus que certains processus sont de nature sociale et qu’ils s’acquièrent donc par la pratique, suivant une démarche consciente s’inscrivant dans le temps.

Ces insuffisances propres aux stratégies en place au PSMP en faveur du renforcement des capacités mettent clairement en évidence la nécessité d’adopter une nouvelle approche qui aille au-delà des méthodes conventionnelles.

L’apprentissage par la pratique: une approche nouvelle

Carl Rogers (cité dans Kraft, 1978), psychologue éminent, affirme que le seul apprentissage ayant une réelle influence sur le comportement est celui qui fait appel à une découverte et à une appropriation personnelles. On ne peut imposer un apprentissage. L’apprentissage exige la participation de l’apprenant. C’est pourquoi on nomme cette approche non conventionnelle «l’apprentissage par la pratique».

Selon cet apprentissage par la pratique, l’apprenant combine action et réflexion pour apprendre. Cette approche privilégie la participation et les résultats; elle accorde une large place à la collaboration et à l’appropriation. Elle consiste en une série de cycles d’apprentissage comprenant chacun des phases de planification, d’action, de réaction et de réflexion. Un cycle démarre sur un problème à résoudre qui sert d’élément motivant l’apprentissage. L’étape suivante vise à analyser une situation existante pour émettre des hypothèses de départ. À partir de ces hypothèses, il est établi un plan nécessitant la contribution de toutes les parties prenantes, ce plan devant conduire à l’action. Les résultats de l’action sont ensuite examinés et les enseignements qu’on a pu en tirer sont identifiés. Tout ce processus permet enfin de vérifier et/ou d’ajuster les hypothèses de départ, puis de conduire au cycle d’apprentissage suivant. L’approche dite de l’apprentissage par la pratique est schématisée dans la figure 2.

Voici les caractéristiques principales de cette approche:

• Figure 2 — L’approche de l’apprentissage par la pratique

   
• Un apprentissage par la participation;
• Une réflexion sur l’action visant à vérifier la validité des hypothèses de départ et donc porteuse de connaissances, qu’il sera possible de mettre en application ou à l’épreuve dans des cycles d’apprentissage futurs;
• La collaboration et la participation des diverses parties prenantes;
• L’existence d’un agent de changement externe qui, pour les participants, mène à la création d’un environnement d’apprentissage et stimule l’ingéniosité;
• Un renforcement des capacités des diverses parties prenantes, soit une composante importante de cette approche pour qu’elle ait des effets durables.

Voici les éléments qui font que cette approche donne des résultats probants:

• La prise en compte des capacités et des connaissances dont disposent les organisations participantes, ce qui conduit au renforcement ou l’amélioration de ces atouts par opposition à la création de nouvelles capacités;
• Une mise en confiance, fondée sur des relations faisant appel à l’honnêteté, à la transparence et au sens des responsabilités;
• Une adhésion à long terme au processus d’investissement personnel, de participation et d’apprentissage en commun, selon lequel les erreurs sont examinées librement, font l’objet d’une réflexion et sont mises à profit;
• Des résultats tangibles pour les organisations participantes;
• La mise en place d’une volonté d’agir et d’un environnement propice et porteur à tous les niveaux;
• Des compétences, des connaissances et des capacités au niveau de l’organisation, appuyées par de solides processus d’exercice des responsabilités et de mentorat, qui conduisent au renforcement et à l’amélioration des capacités dans les domaines où il a été déterminé qu’elles sont limitées ou faibles;
• Un sens de l’appropriation.

Par opposition à un enseignant classique, le formateur, en tant qu’agent de changement, accompagne l’évolution par l’évaluation—y compris celle du processus, par l’intervention et par l’observation. Son rôle n’est pas celui d’enseigner aux participants, mais plutôt celui de favoriser leur perfectionnement en les rassemblant pour que chacun tire les enseignements de l’expérience des autres afin de faire face aux problèmes communs et de trouver ensemble des solutions. Les meilleurs agents de changement se trouvent souvent parmi les collègues qui ont déjà dirigé eux-mêmes de grandes réalisations. En appliquant ce processus d’action, de réaction et de réflexion, les participants seront ensuite en mesure de résoudre les problèmes pouvant se présenter tout en continuant d’apprendre.

On ne peut estimer que l’apprentissage aura un effet durable que si les participants s’investissent dans la formation et intègrent les enseignements dans leurs connaissances. Pour que l’apprentissage par la pratique donne des résultats, il est essentiel de faire naître chez les participants le sens de l’appropriation. C’est aux participants que la responsabilité de développer leurs propres capacités incombe pour qu’ils puissent s’approprier cette démarche. L’appropriation ne peut cependant être envisagée sans qu’ils soient amenés à penser qu’il est dans leur intérêt d’entreprendre une activité et que celle-ci apportera des résultats tangibles pour un coût acceptable.

À l’aide de l’approche de l’apprentissage par la pratique, il est possible de concevoir un programme efficace de renforcement des capacités en matière de SMP, qui soit axé sur un apprentissage continu, adaptatif et interactif, pouvant conduire les participants à prendre conscience de l’évolution de leur situation et à gérer ce facteur, mais aussi à renforcer leur aptitude à définir la problématique du progrès pour apporter des solutions durables.

Le projet pilote de l’OMM «apprentissage par la pratique»: un nouvel élan pour le PSMP

Afin de veiller à ce que, dans la mesure du possible, ceux qui se trouvent sur le front de la prestation de services dans les SMHN puissent tirer parti des conseils et des orientations qui ont été recueillis et publiés au sujet des SMP, l’Équipe de coordination de la mise en œuvre estime qu’il appartient au Groupe d’action sectoriel ouvert (GASO) des SMP de lancer un programme coordonné de formation et de mentorat particulièrement axé sur l’apprentissage par la pratique. Ce programme aurait pour objectif d’aider les pays en développement, Membres de l’OMM, par l’apprentissage par la pratique et en optimisant les capacités dont ils disposent, à sensibiliser leurs éventuels usagers à l’éventail des produits et des services nouveaux auxquels ceux-ci peuvent ou pourraient avoir accès et aux avantages probables à en tirer.

Ainsi le GASO des SMP sélectionnerait un petit groupe de pays voisins dans lesquels des mentors travailleraient avec les personnels des SMHN pour aider ceux-ci à améliorer la communication avec les usagers dans des secteurs bien définis et à mettre au point et à diffuser une gamme de produits et de services améliorés qui renforceraient les avantages socioéconomiques que les Membres tirent de leur SMHN. Il est proposé de démarrer le programme par des projets pilotes, d’une durée de deux ou trois ans chacun, auxquels participerait un petit nombre de Membres, afin de tester le concept avant une application plus large de la méthodologie. Ce faisant, le programme reposerait sur l’expertise dont disposent les équipes d’experts de l’Équipe de coordination de la mise en œuvre ainsi que le Secrétariat de l’OMM.

Voici les trois phases—planification, mise en œuvre et analyse—que comporterait un tel projet pilote.

	Figure 3 — Phase I: planification, projet pilote d’apprentissage par la pratique

Phase I: planification

Avec l’aide du Secrétariat, l’Équipe de coordination de la mise en œuvre sélectionne dans un premier temps des Membres ayant un même besoin en commun (l’amélioration d’un système d’alerte précoce adapté aux cyclones tropicaux, par exemple) pour qu’ils participent au projet pilote. Pour pouvoir faire acte de candidature, le SMHN des Membres en question doit disposer d’un bureau de prévision opérationnel et produire un minimum de produits et de services. Il doit montrer qu’il est disposé à s’investir tant au niveau de l’infrastructure qu’à celui de la direction. Il faut aussi déterminer très tôt le secteur des usagers à cibler, notamment l’agriculture, la santé ou les organismes d’intervention d’urgence, et s’assurer qu’il est possible de trouver des clients prêts à contribuer au projet. À ce stade, les résultats d’études pertinentes menées à bien précédemment peuvent se révéler utiles.

L’Équipe de coordination de la mise en œuvre sélectionne les experts compétents qui tiendront le rôle de mentors au cours des différentes phases du projet pilote. La décision de la langue de travail incombe tant aux mentors qu’aux Membres bénéficiaires. L’idéal consiste à obtenir la coopération d’un Centre météorologique régional spécialisé ou d’un centre de coordination régional pour que celui-ci fournisse l’accès aux produits pouvant constituer un élément essentiel du projet. Pour pouvoir faire jouer l’économie d’échelle et établir des réseaux régionaux, deux ou trois Membres d’une même Région participent au projet pilote, ce qui permet en outre de mettre en commun leur expertise et leur expérience.

En consultation avec les Membres participants, le Secrétariat met au point la proposition de projet, notamment pour en définir la portée, la durée, les étapes clefs et les résultats attendus. Cela sert éventuellement à la recherche de financement et un accord officiel est signé par les Membres participants et le Secrétariat de l’OMM (et d’éventuels organismes de financement), avant la mise en œuvre. La proposition de projet et un éventuel accord de financement constituent les principaux résultats attendus de cette première phase.

Figure 4 — Phase II: mise en œuvre, projet pilote d’apprentissage par la pratique

Phase II: mise en œuvre

À ce stade, les mentors sélectionnés par l’Équipe de coordination de la mise en œuvre servent de conseillers et aident le personnel des Membres participants à atteindre l’objectif du projet pilote. Une étude de marché est conduite initialement, parmi les Membres sélectionnés, pour déterminer si les secteurs retenus connaissent et emploient les produits et les services que proposent les SMHN, et ce, dans le but d’établir une mesure de référence de la notoriété de chaque SMHN. On établit alors la méthodologie de l’évaluation socio-économique des secteurs ciblés et on précise la situation de départ quant à l’incidence de l’ensemble existant de produits et de services.

À l’initiative du SMHN, un dialogue systématique s’engage avec le secteur ciblé pour déceler d’éventuels fossés, entre les exigences des usagers et les capacités actuelles du SMHN, qu’il sera possible de combler, en tenant compte du macro-environnement dans lequel le SMHN évolue et en exploitant la base des connaissances accumulées jusque-là par les spécialistes des services météorologiques destinés au public. Les résultats obtenus permettent d’établir un plan d’activités sur lequel s’appuieront les SMHN participants pour satisfaire les secteurs ciblés par une amélioration des SMP, notamment en créant de nouveaux produits ou en améliorant les produits existants, en appliquant les technologies nouvelles à la prestation de services, en perfectionnant les compétences et les moyens pour parvenir à une communication plus efficace et en renforçant l’éducation et la sensibilisation du public.

Le plan d’activités est mis en application et les résultats sont contrôlés. Un mode de suivi systématique des résultats est mis en place. Un atelier est organisé pour que les SMHN d’une même région mettent en commun leurs expériences et leurs connaissances. Les principaux résultats attendus de cette phase de mise en œuvre sont donc les suivants: le rapport de l’étude de marché initiale, les critères et la méthodologie applicables à l’évaluation des avantages socio-économiques pour les secteurs ciblés, le plan d’activités et le plan de suivi des résultats, ainsi que l’organisation d’un atelier pour la mise en commun des expériences.

	Figure 5 — Phase III: analyse, projet-pilote d’apprentissage par la pratique

Phase III: analyse

Une fois le plan d’activités exécuté, une étude finale est conduite pour évaluer les effets de l’amélioration des services météorologiques destinés au public. Le degré de renforcement des capacités du SMHN, le degré d’amélioration des produits et le degré d’accroissement de l’efficacité de la prestation de services sont autant d’indicateurs utiles à prendre en compte. L’évaluation globale prend pour base la mesure de référence de la notoriété du SMHN et la situation de départ relative à l’incidence socio-économique, précisées précédemment. Les experts compétents de l’Équipe de coordination de la mise en œuvre peuvent aussi devoir intervenir à ce stade pour faciliter l’évaluation globale et la réflexion à entreprendre par les Membres participants. Le rapport de l’étude finale et celui de l’évaluation globale constituent les principaux résultats attendus pour cette phase.

Pour actualiser de façon rentable l’idée qu’on se fait de l’apprentissage par la pratique, on pourrait injecter certains aspects des SMP, par le biais de la coopération entre les divers GASO, dans d’autres programmes ou projets existants de l’OMM. Le Projet de démonstration concernant la prévision des conditions météorologiques extrêmes en Afrique du Sud-Est apparaît ici comme un bon candidat, puisqu’il gagnerait à s’enrichir d’éléments de services météorologiques destinés au public, comprenant la gestion des médias et des catastrophes, et d’un élément de prévision immédiate. Il est proposé au PSMP de trouver des ouvertures dans ce sens et de déterminer quels projets pourraient profiter de certains éléments de services météorologiques destinés au public.

On espère que l’exercice propice que fournit le projet pilote portera les Membres participants à entamer leurs propres cycles d’apprentissage, avec l’aide des mentors, dans l’environnement familier que constitue le cadre de leur exploitation. Pour résoudre les problèmes identifiés, il émergera ainsi des solutions plus pertinentes et donc plus efficaces. Le processus peut permettre d’évaluer de manière systématique les incidences des connaissances d’experts dans le domaine par l’amélioration des services météorologiques destinés au public. Enfin le processus de détermination des problèmes, d’action, de réaction et de réflexion se répèterait au cours de nouveaux cycles d’apprentissage, à la suite du projet pilote, au bénéfice du renforcement des capacités des Membres participants face aux défis que le développement leur réserve à l’avenir.

Bibliographie

Final Report of the Meeting of the CBS OPAG/PWS Implementation Coordination Team, Mascate (Oman), 4-9 juin 2007

OMM, 2007: Déclaration et plan d’action de la Conférence de Madrid http://www.wmo.int/pages/madrid07/confmadrid/French%20version.pdf

Report of the First Meeting of the Task Force on Socio-Economic Applications of PWS, Genève (Suisse), 15-18 mai 2006

Report of the Second Meeting of the Task Force on Socio-Economic Applications of PWS, Genève (Suisse), 11-13 juillet 2007

Kraft, R.G. 1978: Bike riding and the art of learning. Change, X (6):36, 40-42.

* Observatoire de Hong kong (Chine)